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CIO定位影响ERP成败

发布日期:2020-03-07 浏览次数:

面,中间暗流涌动,很多企业折戟沉沙,很多人惊呼ERP泡沫原形毕露。然而,中国企业信息化过程尽管会出现曲折,但总的趋势是向上的,这是中国企业发展的必然之路。

企业实施ERP不仅仅是买一套软件,而是一个系统工程,将涉及到企业的方方面面,对企业的影响也是深远的;同时,ERP作为一种舶来品,适应中国的国情需要有个过程,事实上,国内企业普遍只从销售收入、企业规模等宏观方面考虑,而在微观方面,如文化、流程、创新等的注意力不够,这是影响中国企业ERP顺利实施的一个重要因素。下面就实践中的几个问题进行探讨,希望能为企业今后的信息化工作提供帮助。

企业对ERP的理解误区

企业上ERP之前都对ERP抱有很大的期望。因为国内企业上ERP的目的不仅仅只是降低生产作业成本,提高工作效率,一个很重要的目的就是希望通过引入ERP而导入先进的企业管理模式。但是在实际的操作过程中,许多企业经营人员依然存在对ERP的理解误区,其主要有以下几种:ERP是一套先进的管理系统,可以解决企业内部的所有问题;ERP是一套先进的计算机系统,应该全权委托计算机技术人员实施;ERP是减人增效,将实施ERP作为企业裁员的手段;将ERP的实施当成一个认证工程、形象工程来抓。

实际上,企业在实施ERP以前,首先应该对企业内部的管理意识和管理理念进行调整。只有辅以信息化的科学管理模式,将企业的运行纳入理性化的管理模式之内,才能真正接受ERP。而且,ERP的实施与运行离不开作为企业一把手的支持。只有在实施过程中,将ERP项目实施的全部过程纳入整个管理体制,从各个方面予以支持,ERP才能得到成功实施的保证。

判定企业是否具有实施ERP的基础

客观地讲,并非所有的企业都具有实施ERP的基础。其中有两个重要的基础。

首先,技术基础。企业内部的各个业务单元的人员必须拥有计算机的相关操作技能,而且他们还是业务流程的操作者和拥有者,所以他们必须对企业的业务流程能够有真正的把握和控制。同时,必须有一个杰出的项目经理人员。ERP能否在企业实施成功,项目经理的能力是其中的一个决定因素。项目经理必须拥有一定的技术基础,同时也必须是在企业内部德高望重的人物,并得到最高领导层的授权。

其次,管理基础。在投标ERP项目时,对那些严谨而诚实的ERP软件商或服务商来讲,并不愿意不加选择地投标每一个企业。这是因为,对于一个没有科学管理基础的企业来说,面临的更多的不可预知因素可能造成实施失败。

ERP会给企业带来什么样的变化

概括来讲,ERP将会使得企业做到业务流程优化、信息实时可现,利于对企业的实时控制和保持业务的稳定发展。

在现在的企业竞争环境中“速度”的竞争已经成为不争的事实。因为ERP的实施去掉了那些烦琐的手工操作过程,可以将企业运行的运行数据在短时间内进行整理。信息可以实时可现。

而对于控制来讲,ERP的实施将企业管理的流程细化和模式化,从而有效地监控企业的每一项业务流程,使所有人员的活动均处在监控之下。

CIO如何在企业内部定位

在已经实施ERP的企业中,已经设置了CIO职位的比例高达47%,这一方面反映出企业高层领导对企业信息化的高度重视,另一方面也给CIO们提出了这样的一项挑战:如何给自己在企业中找到正确的角色定位呢?因为许多企业的CIO只是一个信息化的部门经理而已,根本没有资格参加企业的高管会议。

相关媒体已经越来越关注CIO群体了,并且曾经出现了一个详细的报道,但是除了感叹这种结果的造成以外,CIO们应该做些什么呢?

首先应该是系统观念的确立。CIO面对的是如何利用这些软硬件进行企业内部的信息整合。因此,就必须从企业的战略要求出发,从股东能够得到真正的回报出发,进行对整个企业信息化建设的布局。有时甚至要跳出企业经营这个圈子,从整个行业和地区的发展来进行统筹安排。

其次,CIO不仅仅是引进ERP的专家,同时也应该是工匠。CIO不但要有能力给股东和企业经营人员提供一个建筑设计的效果图,而且也应该能够提供整个房屋建设的设计图,同时要知道如何去建设和完成这样的建筑。公司所有的运作都要回到基础财务的层面,ERP的实施在具体细节上,如何降低成本和提高效率是关键。

再次,CIO必须熟悉企业的内部业务和流程,同时必须能够得到业务人员的尊重和支持。ERP不是建在沙滩上的宫殿,ERP必须移植到企业内部的所有工作流程,必须得到业务流程人员的支持,否则,ERP的塌陷是迟早的事。同时也必须了解,ERP的实施并非是创造一种新的业务流程,而是去探索如何提高运作效率。

最后,CIO必须讲究工作方法。的确,ERP是一个看不见、摸不到的软件信息支持系统,要游说企业经营人员投资这样暂时看不到回报的系统会非常困难,尤其是游说那些目前尚没有危机存在的企业接受更是难上加难。因此,CIO必须讲究工作的方式,逐步让投资人看到真正的回报,这样将减少系统实施的阻力。

中国企业信息化还有很长一段路要走,既不能因噎废食,也不能盲目冒进,同其他的管理创新工作一样,管理者要着力创造必要条件,每一步的关键是“规划”和“度”,希望最终会水到渠成。

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